La gouvernance des régimes de retraite repose sur la prise de décision collective. Les conseils de fiduciaires et les comités ont pour mandat de discuter, de débattre, d’échanger des idées et, ultimement, de prendre des décisions en tant qu’organe collectif. Toutefois, l’obligation fiduciaire ne constitue pas un exercice de groupe et n’est pas atténuée   du seul fait que les décisions ont été prises en commun.

Une gouvernance faible n’est pas un problème mineur. Il s’agit d’un facteur de risque opérationnel et fiduciaire. Lorsque des personnes gardent le silence, s’en remettent trop facilement au « groupe » ou ne remettent pas en question les hypothèses, les conseils peuvent passer à côté de problèmes émergents, accepter des conflits non gérés ou prendre des décisions sans processus défendable. Avec le temps, cela accroît le risque de défaillance de la gouvernance, de surveillance réglementaire, d’exposition aux litiges et de résultats inférieurs aux attentes pour les participants et les bénéficiaires.

Partout au Canada, l’administrateur du régime (qui agit souvent par l’intermédiaire d’un conseil de fiduciaires , d’un comité de retraite ou d’un organe de gouvernance similaire) est tenu de respecter les normes fiduciaires établies par la législation sur les régimes de retraite, la common law, le droit civil et les attentes des autorités de réglementation. Cette norme s’incarne au sein du conseil par chacun de ses membres, à titre individuel.

 Les conseils  efficaces  ne sont pas ceux qui évitent les désaccords; mais ceux qui savent  les gérer adéquatement en insistant sur l’indépendance de jugement lors des délibérations, en distinguant les préférences des préoccupations fiduciaires et en sachant comment réagir lorsque de véritables « lignes rouges » sont franchies.

Le paysage de la gouvernance  

Les régimes de retraite canadiens fonctionnent selon plusieurs modèles de parrainage, notamment les régimes à employeur unique, les régimes interentreprises et les régimes conjoints. Certains fonctionnent selon une combinaison de ces modèles. Bien que les structures varient, le défi fondamental demeure le même : exercer l’autorité collective tout en préservant le jugement fiduciaire individuel.

Dans de nombreux régimes à employeur unique, l’employeur promoteur agit à titre d’administrateur légal et exerce ses fonctions par l’intermédiaire d’un comité de retraite ou d’un sous-comité du conseil d’administration. 

Dans les régimes de retraite conjoints (RRC), le promoteur et les participants se partagent la gouvernance, souvent par le biais d’une représentation égale dans la nomination des fiduciaires ou des membres de comité. De nombreux régimes du secteur public fonctionnent selon ce modèle. Certains régimes distinguent également les fonctions de promoteur (telles que la conception du régime et les décisions de financement) des fonctions d’administrateur (telles que les investissements et la gestion du régime) par le biais de comités ou de conseils distincts. 

La gouvernance conjointe permet aux membres de faire valoir leur point de vue et peut renforcer la transparence et la confiance, en particulier lorsque les décisions sont difficiles. Elle favorise également la diversité des perspectives lors de la prise de décision, ce qui revêt une importance particulière dans des domaines tels que la gestion des risques, la prestation de services et les investissements, où certains facteurs (notamment les considérations liées aux critères ESG) peuvent avoir une incidence financière importante et être alignés sur les politiques du régime. 

Certains RRC fonctionnent également comme des régimes de retraite interentreprises (RRI) auxquels participent plusieurs employeurs. Ces régimes offrent souvent des économies d’échelle et un encadrement professionnel aux employeurs, ainsi qu’une portabilité pour les employés qui changent d’employeur au sein du régime. 

La gouvernance des RRI peut s’avérer plus complexe, car elle nécessite la collaboration de multiples parties prenantes. Cette complexité a incité certains organismes de réglementation à publier des lignes directrices en matière de gouvernance ainsi que des pratiques exemplaires. Par exemple, l’Autorité ontarienne de réglementation des services financiers (ARSF) a publié des lignes directrices sur la gouvernance des RRI que de nombreux régimes à travers le pays considèrent comme une référence. 

Responsabilité fiduciaire : responsabilité individuelle

Au-delà des documents des organismes de réglementation provinciaux, la Ligne directrice sur la gouvernance des régimes de retraite de l’Association canadienne des organismes de contrôle des régimes de retraite (ACOR) propose un cadre de référence applicable  à l’échelle nationale. Bien qu’elle ne soit pas juridiquement contraignante, elle est largement reconnue et les fiduciaires sont encouragés à s’y conformer, car elle reflète les attentes des organismes de réglementation et les pratiques exemplaires de l’industrie. Son message central est qu’une gouvernance efficace repose sur une définition précise des responsabilités individuelles, en plus de structures et de politiques solides. Un système de gouvernance efficace définit les devoirs, les responsabilités et les obligations de reddition de compte de toutes les personnes impliquées dans l’administration du régime. En d’autres termes, la gouvernance fonctionne mieux lorsque la responsabilité est réelle et bien comprise, car c’est ce qui rend les décisions défendables auprès des participants, des promoteurs et des organismes de réglementation. 

L’attente en matière de devoir fiduciaire est simple. Les fiduciaires et les membres de comité sont tenus d’agir exclusivement dans l’intérêt supérieur des participants et des bénéficiaires du régime, avec la prudence,  la diligence et la compétence qu’exercerait une personne raisonnable  dans l’administration du bien d’autrui. En matière de retraite, la « prudence » ne consiste pas tant à avoir toujours raison que sur l’existence d’un processus rigoureux, d’un jugement éclairé et d’une décision qui puisse être expliquée.

Même si le pouvoir est exercé collectivement, les obligations fiduciaires demeurent personnelles. Concrètement, cela signifie que chaque fiduciaire est tenu de participer activement et de faire preuve d’un jugement indépendant : étudier les documents, poser des questions, examiner les principaux risques et hypothèses, signaler et gérer les conflits d’intérêts, et s’appuyer de manière réfléchie sur des avis d’experts. Chaque fois qu’un fiduciaire a une préoccupation légitime, il doit l’exprimer clairement et de manière constructive afin que le conseil puisse y répondre dans le cadre d’une procédure rigoureuse.

Concilier les opinions personnelles et celles du groupe

Le « conformisme de groupe » désigne ce qui se produit lorsque le désir d’harmonie l’emporte sur la pensée critique. Dans les rencontres de comités de retraite ou conseils de fiduciaires , cela peut se traduire par l’approbation sans discussion des recommandations d’un consultant, l’évitement des conversations difficiles ou le fait de laisser l’urgence remplacer un jugement réfléchi.

C’est la responsabilité individuelle qui confère sa crédibilité à la gouvernance. Les participants doivent avoir l’assurance que leurs intérêts ont été activement pris en compte. Les promoteurs doivent avoir l’assurance que les décisions ont été prises avec prudence et cohérence. Les organismes de réglementation et les tribunaux doivent avoir l’assurance que les fiduciaires ont fait preuve d’un jugement indépendant et réfléchi, et non pas simplement d’une préférence pour le consensus.

Les lignes directrices canadiennes reconnaissent que les conseils de fiduciares sont des organes délibératifs. On attend des fiduciaires qu’ils apportent leur expertise, leur point de vue et leur discernement, et que, lorsque l’administrateur a pris une décision dûment autorisée et bien fondée, ils en soutiennent la mise en œuvre.

Dans la pratique, on peut considérer que la bonne prise de décision repose sur trois phases : délibérer, distinguer et défendre.

1. Délibérer : exercer un jugement indépendant lors des discussions

Un fiduciaire agissant avec prudence est censé s’impliquer, et non se contenter d’observer. Concrètement, cela signifie :

• Poser des questions difficiles (notamment sur les hypothèses, les compromis et les répercussions indirectes).
• Remettre en question les hypothèses et demander des options de rechange lorsque cela s’avère approprié. 
•  Vérifier la conformité avec les dispositions du régime, les politiques de capitalisation et de placement, ainsi que les autres politiques de gouvernance et la législation applicable

2. Distinguer : séparer les préférences personnelles des enjeux fiduciaires

Tous les désaccords ne sont pas de nature fiduciaire. Un fiduciaire peut désapprouver une décision (concernant l’appétit pour le risque, les honoraires, un prestataire de services ou une stratégie de communication) tout en estimant que la décision du conseil  est raisonnable, éclairée et conforme à la loi. La question n’est pas « Est-ce que cela me plaît? », mais « Le processus a-t-il été mené avec prudence, le raisonnement était-il cohérent, cela a-t-il du sens compte tenu des circonstances et est-ce dans l’intérêt supérieur des participants et des bénéficiaires du régime? »

3. Défendre : soutenir la décision une fois qu’elle a été prise en bonne et due forme

Une fois qu’une décision a été prise à l’issue d’un processus rigoureux (sans conflits non gérés, dans les limites des pouvoirs et étayée par des renseignements pertinents), on attend généralement des fiduciaires qu’ils soutiennent sa mise en œuvre, même s’ils s’y sont opposés en interne. Il ne s’agit pas de réprimer des questions légitimes, mais d’éviter les messages contradictoires qui peuvent semer la confusion chez les participants, alourdir la charge des administrateurs et ébranler la confiance dans la gouvernance. De nombreux régimes canadiens reflètent cette attente dans les codes de conduite des fiduciaires et les politiques de gouvernance. De plus, dans certaines juridictions, un fiduciaire peut être présumé avoir approuvé les décisions prises par les autres fiduciaires, y compris celles prises en son absence, et peut être tenu responsable de ces décisions à moins qu’il ne consigne ou ne fasse part de son désaccord sans délai.

Lorsque les « lignes rouges » sont franchies : ce qu’un fiduciaire doit faire

Les lignes directrices canadiennes en matière de gouvernance n’exigent pas des fiduciaires qu’ils mettent de côté leurs obligations légales lorsque des préoccupations graves surgissent. Lorsqu’un fiduciaire estime qu’une véritable « ligne rouge » a été franchie, la réponse doit s’intensifier proportionnellement au risque et viser avant tout la protection des participants et des bénéficiaires du régime, et non à « gagner » le débat.

À partir des documents des organismes de réglementation et des pratiques courantes en matière de gouvernance, les étapes d’escalade suivantes sont généralement reconnues. Elles présentent également un avantage pratique : elles permettent de consigner les mesures prises avec prudence et le recours raisonnable à des conseils lorsque cela est approprié.

a. Exprimer clairement la préoccupation dans le procès-verbal

Si un fiduciaire estime qu’une mesure proposée est illégale, imprudente, entachée d’un conflit d’intérêts ou incompatible avec les documents constitutifs du régime, il doit l’indiquer clairement lors des délibérations et demander que cette préoccupation soit consignée au procès-verbal. La documentation est un élément essentiel pour démontrer la prudence et la diligence.

b. Demander des renseignements ou des conseils supplémentaires

En cas d’incertitude, les fiduciaires doivent demander une analyse complémentaire ou des conseils juridiques, actuariels ou en matière d’investissement indépendants. Le recours à des experts est souvent essentieldans le domaine des régimes de retraite, mais il incombe aux fiduciaires de comprendre ces conseils, de les vérifier et de s’assurer qu’ils répondent réellement à la question de gouvernance à laquelle le conseil est confronté.

c. Traiter directement les conflits d’intérêts

Lorsque la question en cause est un conflit  (personnel ou institutionnel), le fiduciaire a le devoir de le signaler et de veiller à ce qu’il soit géré conformément à la politique du régime en matière de conflits d’intérêts et à la législation applicable. Les conflits non gérés sapent rapidement la confiance et comptent parmi les failles les plus manifestes de la gouvernance fiduciaire.v

d. Envisager une dissidence formelle ou la démission

Si, après avoir déployé tous les efforts de bonne foi, un fiduciaire estime que le conseil agit d’une manière qui constitue une violation fondamentale des obligations fiduciaires, des politiques du régime ou de la loi, le fait de continuer à participer peut en soi créer un risque. Les documents canadiens en matière de gouvernance reconnaissent que ce sont les fiduciaires qui doivent, ultimement, décider s’ils peuvent continuer à s’acquitter de leurs fonctions en toute bonne conscience et dans le respect de leurs obligations. Une déclaration écrite de désaccord peut aider à clarifier la position d’un fiduciaire et à démontrer qu’il a fait part de ses préoccupations en temps utile afin de limiter sa responsabilité, mais dans les cas extrêmes, la démission peut être la seule ligne de conduite responsable, en particulier s’il est nécessaire d’éviter toute complicité dans une violation.

Éléments à prendre en compte pour les promoteurs de régimes

Les promoteurs et les membres de comité peuvent créer des conditions propices à un comportement fiduciaire irréprochable : des mandats clairs, une formation solide, une documentation transparente et des processus bien gérés. Parmi les pratiques exemplaires courantes, on peut citer :

• Préciser clairement les attentes en matière de responsabilité fiduciaire et veiller à ce que les fiduciaires disposent des outils nécessaires pour démontrer qu’elles sont respectées. 
• Nommer (et soutenir) des fiduciaires possédant une combinaison appropriée de connaissances, de compétences et de capacités pour remplir ce rôle. 
• Documenter et communiquer les responsabilités et l’obligation de rendre compte des fiduciaires, notamment en matière d’orientation et de formation continue, de codes de conduite, de politiques rigoureuses en matière de conflits d’intérêts et d’auto-évaluations périodiques.
• Rédiger des procès-verbaux qui consignent les décisions et leur justification plutôt que de se limiter à la liste des participants et aux résultats. Utiliser des processus clairs et documentés pour déléguer les tâches ainsi que pour sélectionner, superviser et remplacer les prestataires de services tiers. 

La gouvernance collective constitue un atout dans le paysage des régimes de retraite canadiens, mais seulement lorsque les personnes autour de la table se comportent comme des fiduciaires et non comme de simples observateurs. L’objectif n’est pas d’encourager la dissidence, mais d’insister sur la rigueur du jugement indépendant lors des délibérations, sur la maturité nécessaire pour accepter une décision défendable, et sur le courage d’escalader les enjeux lorsque les limites fiduciaires sont véritablement menacées. Les bons conseils  n’exigent pas l’unanimité. Ils ont besoin de fiduciaires prêts à consacrer le temps nécessaire pour être pleinement informés, à remettre en question les décisions avec respect et à gouverner en ayant pleinement confiance dans le processus.

Jill Wagman

Principal, FSA, FCIA, ICD.D, Eckler Ltd.

A Principal in Eckler’s Toronto pension consulting practice, Jill joined Eckler in 1993 and was the retirement practice leader from 2003 to 2006. She was appointed Managing Principal in 2012, a position she held until May 2023, and Chaired the Board of Directors from 2012 to 2024. Throughout her career, Jill has advised corporations, boards of directors, boards of trustees and government agencies on pension and employee benefits matters including all aspects of valuation, administration, strategic planning, risk management, governance, design, funding and accounting for pension, post-retirement and supplemental pension programs. Jill is a frequent participant in industry and regulatory committees. In 2019 and 2022, she was appointed to a three-member panel of actuaries that peer-reviewed the Actuarial Reports of the Canada Pension Plan (CPP).

Murray Wright

Principal, FFA, FCIA, Eckler Ltd.

A Principal and consulting actuary in Eckler’s pension practice in Vancouver, Murray brings close to two decades of experience across the full spectrum of retirement plan consulting with expertise in strategy and risk management. Prior to moving to Canada in 2019, Murray was Deputy Chief Actuary for a UK based actuarial and risk management consultancy. Murray has served on the Canadian Institute of Actuaries’ project oversight groups on pensioner mortality, Canadian mortality improvements and Big Data / AI